Vom Hotel-Imperium zum Trümmerfeld: Wie der „Größenwahn“ einer Berliner Gruppe 450 Menschen ihre Jobs kostet

Es ist eine Geschichte, die das Lehrbuch hätte schreiben können – nur leider mit bitterem Ende für die Belegschaft. Die Revo Hospitality Group, einst stolzer Betreiber von 250 Hotels in zwölf europäischen Ländern, wird zerschlagen. Was als Vision einer effizienten Hotel-Maschinerie begann, endet im klassischen Ausverkauf. Und während fünf internationale Investoren sich nun die Filetstücke aus dem Portfolio herauspicken, zahlt vor allem einer die Rechnung: der kleine Angestellte in der Berliner Zentrale.

Der Paukenschlag nach der Schönwetter-Rhetorik

Man muss sich die Ironie auf der Zunge zergehen lassen. Zum Jahreswechsel verkündete der CEO und Eigentümer Ruslan Husry auf LinkedIn noch vollmundig, man wolle 2026 „neue Maßstäbe für Exzellenz“ setzen. Frische Wachstumschancen, Tatendrang, Optimismus – die übliche Floskelparade des modernen Managers. Fünf Monate später ist von dieser Zuversicht nichts mehr übrig. Stattdessen informierten die eingesetzten Sanierungs-Geschäftsführer am Dienstagmorgen die Belegschaft über das Unvermeidliche: den Verkauf der insolventen Gruppe.

Rund 120 Hotels wandern an fünf internationale Hotelgruppen und Investoren. Während die meisten der 5450 Arbeitsplätze in den Häusern erhalten bleiben sollen, trifft es die Berliner Unternehmenszentrale mit voller Härte: 450 Stellen fallen weg – mit sofortiger Wirkung. Die Schließung der Zentrale ist beschlossene Sache. Hinter jeder dieser Zahlen steht ein Mensch, eine Familie, eine Existenz.

Ein Geschäftsmodell wie ein Kartenhaus

Wie konnte es so weit kommen? Die Antwort liegt in einem Konstrukt, das in Branchenmedien unverblümt als „Größenwahn“ bezeichnet wird. 2008 startete man mit einem einzigen Hotel in Leipzig. Bis 2020 wuchs das Portfolio noch behutsam auf 51 Häuser – durchaus solide. Doch dann folgte der Rausch der Expansion: Innerhalb weniger Jahre schoss die Zahl auf 250 Hotels empor.

Wer in einem Ibis, Ramada, Mövenpick oder IntercityHotel übernachtete, ahnte meist gar nicht, dass im Hintergrund Revo die Fäden zog.

Das Modell basierte auf Doppel- und Pachtstrukturen, auf Franchise-Partnerschaften mit den großen Marken und auf Vereinbarungen mit Immobilieneigentümern. Die Marke lieferte den Namen und die Buchungssysteme, die Immobilie gehörte häufig Dritten, und Revo organisierte den laufenden Betrieb. Zentralisierung, Effizienz, Skalierung – die Schlagworte klangen verlockend. Doch wer auf Pump und auf fremden Strukturen wächst, baut auf Sand.

Milliardenumsatz, aber seit 2014 kein Gewinn

Die nackten Zahlen entlarven die Illusion gnadenlos. Zuletzt soll die Gruppe rund 1,3 Milliarden Euro Umsatz erzielt haben. Klingt beeindruckend. Doch laut den vorliegenden Informationen schrieb das Unternehmen seit 2014 keine Gewinne mehr – über ein Jahrzehnt lang. Vor der Insolvenz sei man mit knapp 20 Millionen Euro überschuldet gewesen. Steigende Kosten, die immer schwierigere Integration der Zukäufe und schwache Übernachtungszahlen brachten das fragile Gebilde schließlich zum Einsturz. Kurz vor dem Insolvenzantrag soll Accor die Buchungssysteme zahlreicher Häuser schlicht gesperrt haben – der Anfang vom Ende.

Der Chef feiert in Davos, während das Schiff sinkt

Besonders pikant ist das Verhalten des Gesellschafters selbst. Kurz nach dem Insolvenzantrag trat Husry ausgerechnet am Rande des Weltwirtschaftsforums in Davos als Mit-Gastgeber einer Medien-Veranstaltung auf. Zur finanziellen Schieflage seines eigenen Unternehmens? Schweigen. Man darf sich fragen, in welcher Parallelwelt manche Manager leben, während ihre Mitarbeiter um die Existenz bangen. Die Sanierer betonen immerhin, Husry sei nicht Teil des Restrukturierungsteams – aber weiterhin Gesellschafter.

Die Aasgeier kreisen über den Filetstücken

Für Investoren ist die Zerschlagung ein gefundenes Fressen. Sie müssen nicht den ganzen Konzern mitsamt Berliner Zentrale und Altlasten schultern, sondern können sich gezielt einzelne Hotelportfolios mit laufendem Betrieb und bekannten Marken herausbrechen. Motel One übernimmt zwei Häuser in Kiel, Proark gleich vier ehemalige Revo-Hotels, Dormero greift in Passau zu, und zwei Schweizer Häuser gingen an Wyndham. Über hundert Interessenten meldeten sich, rund 20 konkrete Angebote landeten am Ende auf dem Tisch. Die Geier haben gute Augen.

Was bleibt: eine Lehre über Substanz

Diese Geschichte ist mehr als nur eine Firmenpleite. Sie ist ein Sinnbild für eine Wirtschaftsmentalität, die Wachstum um des Wachstums willen anbetet und dabei den Boden unter den Füßen verliert. Schulden, fremde Strukturen, geliehene Marken – ein Imperium auf Pump, das beim ersten Gegenwind kollabiert. Während die Investoren sich die Rosinen sichern, stehen 450 Menschen vor dem Nichts.

Genau in solchen Momenten zeigt sich, was wahre Substanz bedeutet. Wer sein Vermögen ausschließlich auf papierne Versprechen, fremde Bilanzen und kreditfinanzierte Luftschlösser baut, der lebt gefährlich. Physische Edelmetalle wie Gold und Silber hingegen kennen keine Insolvenz, keine gesperrten Buchungssysteme und keinen Gesellschafter, der in Davos feiert, während das Konstrukt zerbröselt. Sie sind seit Jahrtausenden ein bewährter Anker zur Vermögenssicherung und gehören als solide Beimischung in jedes breit gestreute Portfolio – als Gegengewicht zu einer Welt, in der selbst Milliardenumsätze nichts mehr wert sind, wenn die Substanz fehlt.

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